Bajaj Finserv и Bajaj Finance преуспели даже в то время, когда небанковские финансовые компании переживали тяжелые времена еще до Covid. Их заемщики погашают, а займы компаний выросли, несмотря на первоначальный всплеск на фоне пандемии. В интервью TOI председатель Bajaj Finserv Санджив Баджадж говорит о том, что отличает компанию от других …
Какие уроки были извлечены из пандемии?
Пандемия была событием, которого нельзя было ожидать. Мы узнали, что чем гибче ваш бизнес, тем быстрее он может адаптироваться. Во-вторых, компании, которые следовали высокому уровню осмотрительности и не брали на себя значительных рисков, ни финансовых, ни деловых, в конечном итоге ушли. В-третьих, мы осознали потребность в дополнительных мощностях в сфере финансовых услуг. К счастью, в ноябре 2019 года мы увеличили капитал, и у нас был значительный капитал.
Хотя мы всегда были цифровыми, изоляция позволила нам создать следующий набор возможностей и оцифровать физический канал. Блокировка позволила нам взять на себя бюджетирование с нулевой базой для наших сквозных процессов и устранить ненужные уровни. Мы поняли, что, хотя агенты переходят на цифровые технологии, люди по-прежнему беспокоятся о том, чтобы рискнуть выйти из дома. Мы создали программный инструмент smart assist, чтобы помочь агентам и клиентам с их участием в продуктах Life.
Похоже, стресс в ссуде не так страшен, как опасались. Был ли это клиентский сегмент, выбор портфеля или восстановление экономики?
Это сочетание этих факторов и того факта, что наши ссуды не являются разовой сделкой. Мы продаем в среднем три с половиной продукта на одного покупателя. Клиент возвращается к нам за разными кредитами, электронными кошельками или страховыми продуктами. Когда есть отношения, они наименее склонны к дефолту. Мораторий дал передышку клиентам малого и среднего бизнеса, а фонды ликвидности помогли. Мы активно рассказывали заемщикам о льготах, предлагаемых государством и RBI. Портфели двух- и трехколесных ссуд действительно столкнулись с проблемами, поскольку они находятся на нижнем уровне рынка и пострадали от блокировки. У нас был еженедельный обзор моделирования рисков, и мы сделали резервы.
RBI указал, что большие cos будут регулироваться. Также предлагается, чтобы очень крупные НБФК стали банками. Каковы ваши планы?
Это правильно, что когда вы доходите до наших размеров, надзор со стороны регулирующего органа намного выше. Мы воспринимаем это в позитивном ключе, поскольку это вселяет уверенность в том, что за вами следит кто-то другой. Если есть какие-то слепые пятна, которые мы упустили, мы узнаем об этом от регулирующего органа и очень активно решаем их, вместо того чтобы защищать их. Я думаю, что регулирование станет довольно близким к банковскому. Одна вещь, о которой я склонен сетовать, — это то, что во времена нехватки ликвидности у нас должна быть возможность поддержки, аналогичная банкам. Мы сами по себе поддерживаем часть наших займов в виде ликвидных активов.
У того, чтобы стать банком, есть несколько плюсов и минусов. Я доволен объявлением RBI о том, что вы, как промоутер, можете владеть 26% акций. Я считаю, что в долгосрочной перспективе любой бизнес будет успешным, если промоутер останется в игре. Неясно, имеем ли мы право на получение банковской лицензии или нет. Дополнительные рекомендации появятся позже. Возникает вопрос: следует ли вам быть интегрированной организацией, такой как банк, в мире, где финансовые услуги распадаются? Потому что, став банком, вы не сможете повернуть вспять этот процесс. Вы не можете отвязать себя. Мы еще раз оценим это, исходя из того, что нам разрешает регулирование.
Есть несколько стартапов и даже банков, которые мешают розничному кредитованию, автоматизируя его …
Наше преимущество перед стартапами в том, что у нас есть сотни розничных магазинов, с которыми мы работаем. Конкурентоспособность — это эффективное сочетание физической силы с возможностями цифровой платформы, которую мы создаем. Это дает нам неограниченные возможности. Мы рано вошли в цифровую часть, мы полностью облачные. Мы создали Finserv Markets, где банки, NBFC, страховые компании и автомобильные компании могут предлагать свои продукты клиентам, и Finserv Health, которая представляет собой цифровую игру, в которую мы привлекаем участников на платформе решений.
Многие кредиторы сейчас преследуют тот же сегмент, что и вы. В чем ваше стратегическое преимущество?
В нашей стране так много возможностей, что проникновение этих продуктов и услуг настолько низкое, что нет причин, по которым у вас не должно быть 10 других компаний. Я считаю, что созданная нами цифровая модель уникальна. Покойный Наноо Памнани (бывший председатель Bajaj Finserv), наши генеральные директора и я создали культуру, основанную на экспериментах и инновациях. Мы поощряем людей переходить между рабочими местами и бизнес-функциями, мы проходим институциональный процесс, в ходе которого каждый год составляем скользящий пятилетний стратегический план. Мы превращаем идеи в проекты. Эта культура играет важную роль в качестве рва.
Какие уроки были извлечены из пандемии?
Пандемия была событием, которого нельзя было ожидать. Мы узнали, что чем гибче ваш бизнес, тем быстрее он может адаптироваться. Во-вторых, компании, которые следовали высокому уровню осмотрительности и не брали на себя значительных рисков, ни финансовых, ни деловых, в конечном итоге ушли. В-третьих, мы осознали потребность в дополнительных мощностях в сфере финансовых услуг. К счастью, в ноябре 2019 года мы увеличили капитал, и у нас был значительный капитал.
Хотя мы всегда были цифровыми, изоляция позволила нам создать следующий набор возможностей и оцифровать физический канал. Блокировка позволила нам взять на себя бюджетирование с нулевой базой для наших сквозных процессов и устранить ненужные уровни. Мы поняли, что, хотя агенты переходят на цифровые технологии, люди по-прежнему беспокоятся о том, чтобы рискнуть выйти из дома. Мы создали программный инструмент smart assist, чтобы помочь агентам и клиентам с их участием в продуктах Life.
Похоже, стресс в ссуде не так страшен, как опасались. Был ли это клиентский сегмент, выбор портфеля или восстановление экономики?
Это сочетание этих факторов и того факта, что наши ссуды не являются разовой сделкой. Мы продаем в среднем три с половиной продукта на одного покупателя. Клиент возвращается к нам за разными кредитами, электронными кошельками или страховыми продуктами. Когда есть отношения, они наименее склонны к дефолту. Мораторий дал передышку клиентам малого и среднего бизнеса, а фонды ликвидности помогли. Мы активно рассказывали заемщикам о льготах, предлагаемых государством и RBI. Портфели двух- и трехколесных ссуд действительно столкнулись с проблемами, поскольку они находятся на нижнем уровне рынка и пострадали от блокировки. У нас был еженедельный обзор моделирования рисков, и мы сделали резервы.
RBI указал, что большие cos будут регулироваться. Также предлагается, чтобы очень крупные НБФК стали банками. Каковы ваши планы?
Это правильно, что когда вы доходите до наших размеров, надзор со стороны регулирующего органа намного выше. Мы воспринимаем это в позитивном ключе, поскольку это вселяет уверенность в том, что за вами следит кто-то другой. Если есть какие-то слепые пятна, которые мы упустили, мы узнаем об этом от регулирующего органа и очень активно решаем их, вместо того чтобы защищать их. Я думаю, что регулирование станет довольно близким к банковскому. Одна вещь, о которой я склонен сетовать, — это то, что во времена нехватки ликвидности у нас должна быть возможность поддержки, аналогичная банкам. Мы сами по себе поддерживаем часть наших займов в виде ликвидных активов.
У того, чтобы стать банком, есть несколько плюсов и минусов. Я доволен объявлением RBI о том, что вы, как промоутер, можете владеть 26% акций. Я считаю, что в долгосрочной перспективе любой бизнес будет успешным, если промоутер останется в игре. Неясно, имеем ли мы право на получение банковской лицензии или нет. Дополнительные рекомендации появятся позже. Возникает вопрос: следует ли вам быть интегрированной организацией, такой как банк, в мире, где финансовые услуги распадаются? Потому что, став банком, вы не сможете повернуть вспять этот процесс. Вы не можете отвязать себя. Мы еще раз оценим это, исходя из того, что нам разрешает регулирование.
Есть несколько стартапов и даже банков, которые мешают розничному кредитованию, автоматизируя его …
Наше преимущество перед стартапами в том, что у нас есть сотни розничных магазинов, с которыми мы работаем. Конкурентоспособность — это эффективное сочетание физической силы с возможностями цифровой платформы, которую мы создаем. Это дает нам неограниченные возможности. Мы рано вошли в цифровую часть, мы полностью облачные. Мы создали Finserv Markets, где банки, NBFC, страховые компании и автомобильные компании могут предлагать свои продукты клиентам, и Finserv Health, которая представляет собой цифровую игру, в которую мы привлекаем участников на платформе решений.
Многие кредиторы сейчас преследуют тот же сегмент, что и вы. В чем ваше стратегическое преимущество?
В нашей стране так много возможностей, что проникновение этих продуктов и услуг настолько низкое, что нет причин, по которым у вас не должно быть 10 других компаний. Я считаю, что созданная нами цифровая модель уникальна. Покойный Наноо Памнани (бывший председатель Bajaj Finserv), наши генеральные директора и я создали культуру, основанную на экспериментах и инновациях. Мы поощряем людей переходить между рабочими местами и бизнес-функциями, мы проходим институциональный процесс, в ходе которого каждый год составляем скользящий пятилетний стратегический план. Мы превращаем идеи в проекты. Эта культура играет важную роль в качестве рва.
.
