МАМБАЙ: В том, что могло бы стать тенденцией среди крупных корпораций в Индии, Hindustan Unilever (HUL) ввела модели занятости, которые бросают вызов традиционной динамике работодатель-работник.
Во-первых, крупная компания FMCG запустила две модели, которые предлагают гибкий график работы с льготами как для существующих сотрудников, так и для рабочих, связанных с ней, но не получающих заработную плату.
В рамках «U-Work» сотрудники HUL могут выбрать гибкое взаимодействие с компанией, получая при этом финансовую безопасность, пенсионные и медицинские льготы. Модель Open2U, представленная специально для Индии, позволяет работникам, не работающим в компании, работать над заданиями и получать финансовую защиту и медицинские льготы.
U-Work охватывает около 8000 офисных сотрудников HUL. Хотя сотрудники могут подать заявку на участие в U-Work, окончательное решение основывается на взаимном соглашении между компанией и сотрудником.
Обе модели будут работать в рамках всеобъемлющего мыслительного процесса, предлагая гибкие способы работы, которые компания называет «гибкостью». Исполнительный директор HUL (HR) Анурадха Раздан сказал TOI: «Во время пандемии ряд людей были интроспективны в отношении того, чего они хотят от жизни, и стремятся получить новый и более индивидуальный опыт работы. Благодаря« гибкости »мы могли бы любят предоставлять возможности для этого богатого кадрового резерва, который не требует компромисса между гибкостью и безопасностью. Людям нужна гибкость в отношении того, когда они хотят работать и как они хотят работать. В то же время им нужна безопасность структурированных оплата и льготы. Этой цели служит гибкость «.
Индия — один из ключевых рынков, на которых Unilever развернула U-Work. В соответствии с этим сотрудник должен работать шесть недель в году. Первоначально ожидается, что процент сотрудников, выбравших гибкую основу, будет низким. Но в долгосрочной перспективе соотношение может составить 80:20, где 80% будут в группе постоянных или штатных сотрудников, а баланс может быть в гибкой группе.
Комментируя шаг HUL, Абхиджит Бхадури, коуч для руководителей, сказал: «Традиционная модель занятости 40-40-40 подверглась сомнению. Люди работали по 40 часов в неделю в течение 40 недель в году (приблизительно) и в течение 40 лет своего рабочего времени. жизней. Это прототип гибридного рабочего места будущего ».
Поскольку в 2021 году наступит «великая отставка», Бхадури сказал: «Миллениалы хотят путешествовать, учиться и работать над широким спектром проектов. Некоторые опытные люди хотят сбавить обороты, не теряя доступа к финансовой безопасности. Молодым родителям и опекунам пришлось делайте перерывы в карьере, чтобы присматривать за своими близкими. Вместо того, чтобы терять этот кадровый резерв, Unilever сохраняет доступ к ним через гибкие механизмы. Постоянные сотрудники могут приходить в офис на несколько дней, а остальные работать из любого другого места ».
Могло быть больше организаций, которые могли бы бросить вызов традиционным статус-кво, поскольку они также извлекают выгоду из таких договоренностей. «Как организация, мы можем выиграть, получив доступ к высококвалифицированным талантам из разных групп, которые могут работать с нами в приоритетных областях будущего. Для сохранения и привлечения талантов в будущем ключевым моментом будет гибкость», — сказал Раздан. .
Во-первых, крупная компания FMCG запустила две модели, которые предлагают гибкий график работы с льготами как для существующих сотрудников, так и для рабочих, связанных с ней, но не получающих заработную плату.
В рамках «U-Work» сотрудники HUL могут выбрать гибкое взаимодействие с компанией, получая при этом финансовую безопасность, пенсионные и медицинские льготы. Модель Open2U, представленная специально для Индии, позволяет работникам, не работающим в компании, работать над заданиями и получать финансовую защиту и медицинские льготы.
U-Work охватывает около 8000 офисных сотрудников HUL. Хотя сотрудники могут подать заявку на участие в U-Work, окончательное решение основывается на взаимном соглашении между компанией и сотрудником.
Обе модели будут работать в рамках всеобъемлющего мыслительного процесса, предлагая гибкие способы работы, которые компания называет «гибкостью». Исполнительный директор HUL (HR) Анурадха Раздан сказал TOI: «Во время пандемии ряд людей были интроспективны в отношении того, чего они хотят от жизни, и стремятся получить новый и более индивидуальный опыт работы. Благодаря« гибкости »мы могли бы любят предоставлять возможности для этого богатого кадрового резерва, который не требует компромисса между гибкостью и безопасностью. Людям нужна гибкость в отношении того, когда они хотят работать и как они хотят работать. В то же время им нужна безопасность структурированных оплата и льготы. Этой цели служит гибкость «.
Индия — один из ключевых рынков, на которых Unilever развернула U-Work. В соответствии с этим сотрудник должен работать шесть недель в году. Первоначально ожидается, что процент сотрудников, выбравших гибкую основу, будет низким. Но в долгосрочной перспективе соотношение может составить 80:20, где 80% будут в группе постоянных или штатных сотрудников, а баланс может быть в гибкой группе.
Комментируя шаг HUL, Абхиджит Бхадури, коуч для руководителей, сказал: «Традиционная модель занятости 40-40-40 подверглась сомнению. Люди работали по 40 часов в неделю в течение 40 недель в году (приблизительно) и в течение 40 лет своего рабочего времени. жизней. Это прототип гибридного рабочего места будущего ».
Поскольку в 2021 году наступит «великая отставка», Бхадури сказал: «Миллениалы хотят путешествовать, учиться и работать над широким спектром проектов. Некоторые опытные люди хотят сбавить обороты, не теряя доступа к финансовой безопасности. Молодым родителям и опекунам пришлось делайте перерывы в карьере, чтобы присматривать за своими близкими. Вместо того, чтобы терять этот кадровый резерв, Unilever сохраняет доступ к ним через гибкие механизмы. Постоянные сотрудники могут приходить в офис на несколько дней, а остальные работать из любого другого места ».
Могло быть больше организаций, которые могли бы бросить вызов традиционным статус-кво, поскольку они также извлекают выгоду из таких договоренностей. «Как организация, мы можем выиграть, получив доступ к высококвалифицированным талантам из разных групп, которые могут работать с нами в приоритетных областях будущего. Для сохранения и привлечения талантов в будущем ключевым моментом будет гибкость», — сказал Раздан. .
.
